Domingo de descanso, después de tanto viaje.
Leo en El Mundo una frase de mi admirado filósofo José Antonio Marina: “El éxito y la grandeza de la política dependen de la inteligencia social”. Y añade: “¿Qué entiendo por inteligencia social, comunitaria, compartida, compartida, o como prefiera usted llamarla? No se trata de la inteligencia que se ocupa de las relaciones sociales, sino de la inteligencia que surge de ellas. Es, podríamos decir, una inteligencia conversacional, parlamentaria. Cuando dos personas hablan, cada una aporta sus saberes, su capacidad, su brillantez, pero la conversación no es la suma de ambas. La interacción las aumenta o deprime. Todos hemos experimentado que ciertas relaciones despiertan en nosotros mayor ánimo, se nos ocurren más cosas. En otras ocasiones, por el contrario, salimos del trato con los humanos deprimidos, idiotizados. La conversación ha ido resbalando hacia la mediocridad, el cotilleo, la descalificación, la rutina. Nos ha empequeñecido a todos. Soy el mismo en ambas ocasiones, pero una de ellas ha activado lo mejor que había en mí y otra lo peor. Comienza una nueva legislatura. Durante la campaña, la interacción política se degrada hasta la náusea. Ha terminado la pugna, y conviene recordar que la gran política es un fenómeno emergente, dialéctico. Un proceso en el que tesis y antítesis no pueden acabar en el descuartizamiento sino en una síntesis superadora. Necesitamos que la interacción entre gobierno y oposición promueva una inteligencia ascendente. Necesitamos que la sociedad en su conjunto la demuestre también. Cuando la sociedad se estupidiza, hay que echarse a temblar”. Marina cree, como yo, en la Política con mayúsculas.
En una revista dominical, Eduardo Punset se pregunta por qué han tenido tanto éxito los debates electorales. Los compara con el fútbol, con los toros, con la guerra civil… Creo que unos 13 millones de españoles han seguido los debates por la novedad (15 años sin algo parecido), el supuesto empate técnico entre las dos principales opciones, el espíritu de confrontación…
También en El Mundo, Pablo Jáuregui entrevista a Gerd Gigerenzer, director el Centro de Comportamiento Adaptativo y Cognición del Instituto Max Planck de Berlín. Acaba de publicar el libro Decisiones instintivas: la inteligencia del inconsciente y ha hablado en Madrid en un ciclo de conferencias (“¿Por qué somos como somos?”), patrocinado por la Fundación Banco Santander. Son intuitivas decisiones como con quién casarnos, qué profesión elegir… o a quién votar. En sus palabras: “He investigado esta cuestión en Alemania, y lo que hemos comprobado es que la mayoría de la gente basa su voto en una cantidad muy pequeña de información. Mucha gente vota por lealtad a un partido, sin pensárselo. Para mí, lo ideal sería una ciudadanía para reflexionar sobre las cuestiones principales que están en juego. Sin embargo, cuando llega el momento de votar, al final la gente toma una decisión visceral, basada en lo que dice su intuición. Esto es inevitable porque, aunque pudiéramos recopilar toda la información posible sobre los partidos y sus propuestas, en última instancia, hay que optar por los políticos que nos inspiran más confianza. Y eso en buena medida es una decisión intuitiva”.
La confianza es una “cuenta corriente emocional”, como propugnó en su día Stephen Covey. Con sus reintegros y sus depósitos. No conviene confundir lo visceral (del cerebro del reptil) con lo emocional (el cerebro de los mamíferos).
Pedro J. Ramírez, en el editorial de El Mundo, compara al líder de la oposición con Adlai Stevenson (que perdió contra Ike Eisenhower en dos ocasiones). Muy brillante, pero no inspiró la suficiente confianza. ¿Vidas paralelas?
En el mundo de la empresa, El País Negocios recoge el informe anual de la consultora de RRPP Weber Sándwich sobre rotación de los consejeros delegados. La rotación pasó del 10% en 2006 al 15% en 2007 (por tanto, la “esperanza de vida” como CEOs es de unos 6 años, cuando el año anterior era de 5 meses más). Además, los motivos de rotación “tradicionales” como jubilación o plan de sucesión previamente establecido, ha pasado del 59% en 2006 a 46% en 2007, en tanto que la sucesión en contra de su voluntad ha pasado del 28% al 32%. Entre las primeras 500 compañías del mundo, 81 cambiaron de consejero delegado (74 en 2006). Según Leslie Gaines-Ross, responsable de Reputación de la mencionada consultora, los resultados son consecuencia de “un estancamiento en los mercados, una competencia feroz y un entorno de negocio complejo”. Obviamente. Citando a Shakespeare: “los barcos están más tranquilos en el puerto, pero no es para eso para lo que fueron creados”.
Feliz cumpeaños a Francisco Ayala (102 años), escritor a quien he tenido el placer de conocer personalmente. Su mujer, Carolyn Richmond, dice que es la curiosidad por todo la que le mantiene despierto.