Comienzo de la
semana en Madrid, con reuniones del Centro de Excelencia, donde elaboramos las
propuestas Premium, de alto valor añadido.
He estado
leyendo en el número de este mes de la Harvard Business Review. En portada,
‘Reinventing Performance Rankings. A radical new way to evaluate talent’
(Reinventar los rankings del desempeño. Un nuevo modo radical con el que
evaluar el talento). El artículo en cuestión es de Marcus Buckingham y Ashley
Goodall (director del desarrollo del liderazgo de Deloitte).
En Deloitte, el
58% de los ejecutivos pensaba que la gestión del desempeño ni lograba el
“engagement” (implicación) ni el alto rendimiento. Y empleaba para sus 65.000
empleados más de dos millones de horas en rellenar cuestionarios, participar en
reuniones y crear ratings. El nuevo sistema no es de objetivos en cascada, ni
revisiones anuales, ni en feedback 360º.
Michael Mount,
Steven Sculley y Maynard Goff publicaron en 2000 (‘Journal of Applied
Psychology’) que el 62% de la varianza de la gestión del desempeño está basada
en percepciones subjetivas. Lo objetivo supone solo el 21%.
Los mejores
equipos están centrados en sus fortalezas. Gallup lo demostró en los 90, con
192 empresas, 50.000 equipos y 1’4 M de empleados. Los equipos cuyos miembros
opinan que pueden dar lo mejor de sí mismos tienen un 44% mayor de satisfacción
del cliente, un 50% menor de rotación y son un 38% más productivos.
El rediseño
radical separa la retribución variable (por cumplimiento de objetivos) de la
gestión del desempeño, se centra en comportamientos observables y no en
opinones, con criterios (del 1 al 5) de inclusión (“me gustaría tener a esta
persona en el equipo”), de promoción, de verdadero trabajo en equipo. Claridad
y simplicidad, frecuencia y transparencia.
Marcus
Buckingham, que trabajó en Gallup y formó su compañía en 2006, es autor de ‘Activa
tus fortalezas’, ‘La mujer que lo tiene todo’ o ‘Primero, rompa todas las
reglas’. Próximamente, ‘StandOut 2.0. Assess your strengths, Find your edge,
Win at work (HBR Press), a partir del 5 de agosto.
En la misma
publicación especializada, un artículo sobre Liderazgo y la medición sobre “El
Retorno del Carácter”. Según KRW, los líderes cuyos empleados puntúan alto en
carácter forman parte de empresas con un ROA (Retorno de los Activos) del
9’35%; los de bajo carácter, un ROA del 1’93% (la quinta parte).
Los CEOs altos
en carácter (virtuosos) puntúan alto en Integridad (87%), Responsabilidad
(91%), Perdón (82%) y Compasión (87%). Los de bajo carácter (centrados en sí
mismos) puntúan un 70% en Integridad, Responsabilidas y Perdón, un 68% en
Compasión. El libro de Fred Kiel ‘Return on Character’ (HBR Press) se ha
publicado el pasado 7 de abril de 2015. Como el de Marcus Nuckingham, lo
leeremos.
Mi gratitud a
mis compañer@s Santiago, Jaime, Mª José, Araceli, José Ángel, Gemma, Judit,
Teresa, Valeria y Fabiola.