Por recomendación de mi
amigo Juanjo, estuve viendo en Yomvi el domingo pasado ‘Océanos’, un documental
francés de extraordinaria calidad. Dirigida por Jacques Perrin en 2010, tuvo un
presupuesto de 50 M €, tardó cuatro años en filmarse y recorrió medio centenar
de países. Se considera el documental más caro de la historia. Distribuida por
Disney en EEUU, allí hizo unos 20 M €. En Francia la vieron unas 600.000 personas
y en Japón unas 900.000 Ganó el César al Mejor Documental. Gracias, Juanjo, por
esta prueba de que las imágenes valen más que muchas palabras.
Y por aquí en Baviera he
estado leyendo ‘Salvados in extremis. Cómo dar la vuelta a negocios en apuros’
de Bernardo Quinn con prólogo de su amigo Nando Parrado, superviviente de los
Andes. Bernardo en un talento extraordinario: ingeniero industrial por el Tec
de Buenos Aires (medalla de oro), MBA por Harvard, se incorporó a Telefónica
Argentina en 1992 (planeación estratégica) y desde finales de 2012 es el
director global de RRHH de Telefónica. El autor agradece a Guillermo Ansaldo y
otros directivos de su grupo, a Rory Simpson (Universitas Telefónica), a Jordi
Canals, Luis Huete, Luis Tredicce y Marco Van Kalleveen (IESE), a Nando Parrado
y a su familia: sus padres, su mujer (Connie) y sus hijos (Tommy y Tatiana).
Bernardo Quinn nos ofrece un
modelo de transformación muy completo:
¿Cuál es la historia que hay
detrás de la necesidad de cambio? “Los seres humanos necesitamos historias”.
“Para que un proceso de transformación triunfe, hace falta un determinado nivel
de energía. La cantidad de energía necesaria se puede obtener gracias a dos
elementos principales: percepción de urgencia por toda la organización y visión
de futuro adecuada”.
A. Crea sensación de urgencia: “¡Tenemos un
problema!”.
1.
Nadie va
a venir a solucionar nuestros problemas.
2. El
factor de desconexión.
3. Pausa para reflexionar: definir el problema y
sus causas. Modelo de las cinco fuerzas (Porter) y DAFO.
4. Abre los ojos y escucha bien.
5. Crea
la cultura adecuada para que la gente se exprese.
6. Identifica las raíces del problema.
7. Explica por qué el inmovilismo no es una
opción.
8. Articula la visión de futuro.
9. Elabora una hoja de ruta.
“Hemos escrito nuestra
sinfonía y ahora necesitamos buscar y asegurarnos de encontrar a nuestros
músicos”
B. ¿Quién se apunta? Todos a
bordo.
1. Voluntad de cambiar, empezando por el líder.
- El líder debe ser la primera persona a
bordo.
- El liderazgo no se puede delegar.
- Los esfuerzos de cambio requieren mucha
energía.
- Liderazgo adapatativo: de consenso si no hay
tanta urgencia, más jerárquico en casa de urgencia.
- Todas las miradas atentas así a la conducta
del líder.
2. Alineación del equipo directivo.
- Evitar la estructura de silos y generar
confianza. “Los silos solo están interconectados en la parte superior”.
- El líder como coach.
- Lo mejor para el todo puede no
ser lo mejor para cada una de las partes.
- No dudes en prescindir de la
gente que estorbe.
- Llegar a todo el mundo para
conseguir que se impliquen.
- Comunicar, comunicar y comunicar. Reuniones
con todo el personal, con colegas, bidireccional, boletines internos. Redes
sociales. Hacer que la gente hable.
- Encontrar defensores y embajadores de la transformación.
- La voz del líder en la difusión del
mensaje.
C. Una ejecución coherente y
constante.
1. Un plan y una hoja de ruta sencillos.
2. Priorizar, priorizar y priorizar.
3. Alinea los elementos clave. Modelo 7S de McKinsey.
4. Identifica los triunfos rápidos y los proyectos
estructurales.
5. Dedica tiempo de calidad a los procesos de
transformación.
6.
Establece los indicadores clave (KPIs) adecuados.
7.
Alinea incentivos y recompensas.
8.
Predica con el ejemplo.
9.
Implanta “presupuestos de base cero” para romper la inercia histórica.
10.
Encuentra un enemigo externo en común.
La
segunda parte del libro son casos empresariales de transformación.
- Telefónica
con su programa Be More. En junio de 2012 “las cifras de la compañía
presentaban un futuro sombrío”; lanzó un programa para sus 287.000 empleados
con José Mª Álvarez-Pallete como CEO. Seminarios en Universitas Telefónica y
online, suspensión del dividendo, venta de activos (Atento, China Unicom,
Hispasat, Centroamérica, Alemania, Chequia, Eslovaquia, Irlanda), fusión de
telefonía fija y móvil en Colombia, reducción de deuda, nueva organización, uso
compartido de redes, simplificación de la oferta comercial.
- IBM
con Louis Gerstener (1993-2002). En 1992, pérdidas de 5.000 M $. Plataforma en
llamas (burning platform): la acción a 12 $ (abril del 93) cuando estuvo a 43$
(1987). En 2001, beneficios de 7.700 M $ y la acción a 120’96 $.
- Apple
Computer. La “plataforma en llamas” era que a finales del 96, cuando Steve Jobs
retoma la empresa de la manzana, estaba a 9 días de la quiebra. Dio prioridad a
los productos: liquidó Newton (una PDA) y un 70% de los existentes, lanzó el
iMac (mayo del 98), el iPod (octubre de 2001), iTunes Store (abril de 2003), el
iPhone (enero de 2007), el iPAd (enero de 2010) y el iCloud (junio de 2011). En
septiembre de ese año, la capitalización de Apple superaba a Microsoft en un
70%.
Mi
gratitud a Bernardo Quinn por un libro tan interesante y a los gestores que son
capaces de transformar positivamente a las compañías. ‘Salvados in extremis’ es
un complemento muy útil a los textos de Jim Collins, desde ‘Empresas que
sobresalen’ (Good to Great) a ‘Empresas que caen y por qué otras sobreviven’. Y
por supuesto a Winni y a Lolo, que ha hecho posible que asistiéramos a las
semifinales y final de la Audi Cup.