Esta
mañana he participado en la sede de CEPSA (una de las Cuatro Torres del final
de la Castellana), junto con Loles Sala, nuestra Directora de Personas y
Talento de ManpowerGroup, a la jornada de Top Employers sobre ‘Métrica de
Recursos Humanos’. Tras la bienvenida de Carlos Morán, DRH de Cepsa, ha
intervenido Salvador Ibáñez, director del Top Employers Institute en España,
que ha dado paso al bloque ‘Métricas en Aprendizaje y Desarrollo’. moderado por
Pilar Jericó, con las experiencias de Novartis y Cetelem. Tras el café, un
segundo bloque sobre ‘Métricas en Desarrollo del Liderazgo’, moderado por
Carles Brugarolas (EADA), con las experiencias de Accenture y British American
Tobacco.
Pilar Jericó nos ha hablado de las
innovaciones del Silicon Valley, y más concretamente de:
- People Analytics, con los ejemplos de
Google (proyecto Oxigeno, con mejoras del 75% en los peores managers) y de
LinkedIn.
- Redes sociales dentro de la empresa: Rapid
learning (píldoras de aprendizaje), aprendizaje de abajo a arriba, clinic
sessions, influencers.
- Facilitar el aprendizaje responsable (el
caso de IDEO, como “orgía de aprendizaje”), favoreciendo lo que llamaríamos la
“marca profesional”.
- Nuevos aprendizajes: diversidad de género
(Sheryl Sandberg), generacional.
Todo ello simplificando los contextos de
aprendizaje y con nuevas habilidades.
Ana Morena Sciani, HR Management, Talent
Development & Staffing de Novartis, nos ha contado que “lo no se mide no se
consigue”, pensando y actuando en términos de negocio y con un “business
partnering” real. Se trata de alinear talento con los resultados, en proporción
70-20-10% con retos constantes. Ana nos ha hablado de dos grandes líneas:
Planificación de plantillas (planes de sucesión cumplidos, diversidad
generacional, promoción interna, rotación y retención del Key Talent. La
compañía farmacéutica “top employer” ha cambiado un 25% del Comité de Dirección
en el último año y lleva una década sin fichajes externos), Competencia y
capacitación profesional (resultado de la evaluación del conocimiento y la
competencia por los clientes, número de certificaciones del área de ventas,
formación en competencias) y Management Skills (índice de engagement,
valoración de los programas de desarrollo del liderazgo, valoración de encuesta
de clima interno). Ana ha demostrado un ROI muy alto de la planificación y
capacitación, incluyendo la inversión en formación y los beneficios de la
fidelización del talento y su desarrollo.
Nuria Gómez, directora de aprendizaje y
desarrollo de Cetelem (BNP Paribas) ha presentado su entidad y nos ha hablado
de los 3 KPIs que manejan desde RRHH: objetivos y resultados cuantitativos,
entrevista de evaluación del desempeño, competencias (assesment center de los
1.250 profesionales en España cada tres años). Cetelem cuenta con una matriz de
talento con ejes de Career Management (el qué y el cómo) y programas de éxito
como Impulsa y el de Seguridad en la voz.
El profesor Carles Brugarolas (EADA, Where
Business People Grow), experto en Liderazgo, ha detallado que el Liderazgo se
aprende, que hay que atender a los costes ocultos y ha explicado el programa
Oxígeno de Google como una matriz de equipos felices (en el eje de ordenadas) y
el performance (en abscisas). Carles nos ha hablado de “preguntas láser” y de
la perversidad de las métricas: es el sofismo “Post hoc ergo propter hoc”. “En
Google hay equipos felices que no tiene un buen manager”. Ha mencionado al
decano de Ashridge (la Escuela de Negocios británica), en el sentido de que
pulen el talento que sus estudiantes ya tienen.
Maria José Sobrinos, DRH de Accenture, nos ha
hablado de su organización, con 10.000 profesionales en España y 340.000 en el
mundo. La consultora advierte un despunte de la rotación en el mundo y contrata
al año unas 2.000 personas en nuestro país (un 60% de ellas, en su primer
empleo). Nos ha hablado del papel de RRHH como creador de valor, operador de
negocio y desarrollador de talento. Accenture ha pasado “del Performance
Management –Gestión del Desempeño- al Performance Achievement –Logro del
Desempeño-“, con un plan de desarrollo personalizado, la evaluación continua,
la Leadership Academy (para jóvenes managers), el LDP (Leadership Development
Program) para senior managers, el Managing Directors Leadership Program (para
socios), atención al liderazgo femenino y la herramienta’The Extraordinary
Leader’ desde hace años. Accenture ha comprobado que la fidelización del
talento es del 85% en aquellos equipos con l@s mejores líderes y de tan solo el
20% en l@s peores, que la calidad directiva (liderazgo) supone en la práctica
doblar beneficios y ha multiplicado por 2’5 el precio de su acción en los
últimos cinco años. “Nosotros invertimos en talento”, ha dicho María José. 3
reflexiones finales: agitar a las personas (que estén inquietas), la reflexión
es el pilar del aprendizaje (“pregúntale a la persona que tienes en el espejo”)
y el ejemplo (predicar con el ejemplo, vivir los valores) es el mejor
desarrollo.
Javier Vidaurreta, DRH de British American
Tobacco (BAT) nos ha hablado de su conexión “Business Leaders/People Leaders”,
de su matriz de talento (desempeño, identificación de altos potenciales), del
portal, la plataforma de reconocimiento, la encuesta de clima (en el que
“People Leadership” es uno de los bloques de la encuesta), los KPIs con un 20%
de sobresalientes, un 70% de éxito y un 10% de profesionales que necesitan
mejorar considerablemente en sus competencias de liderazgo. La empresa
“necesita reenamorar al empleado con su rol”, sobre todo después de cierto
tiempo en la compañía. BAT ha comprobado que ha correlación entre la
fidelización de los HiPos (Altos Potenciales) y los resultados de negocio, que
la inversión en formación incrementa el número de HiPos, que la inversión en
formación aumenta la fidelización de los mismos, así como la cobertura interna
y eleva los ingresos. En términos de Gestión del Desempeño, una inversión en
formación de 11.000 euros supone (en términos de rentabilidad) un ROI superior
al 1.000%.
Magnifica jornada. Mi gratitud y enhorabuena
a Salvador Ibáñez, DG de Top Employers, y su equipo, así como a las personas
que han asistido esta mañana.
Refiriéndonos a las métricas de RRHH, me
gustaría aclarar varios puntos desde nuestra experiencia personal:
- Las métricas tienen poco valor si no hay
una convicción esencial y previa, no solo en las Direcciones de RRHH sino en la
DG y/o en el CEO.
- “Si no mides lo que quieres, acabas
queriendo lo que mides” (Proust). Es esencial elegir bien los KPIs, priorizando
lo más conveniente.
- El Balanced Scorecard, testado desde hace
dos décadas, plantea una secuencia entre el talento (individual y colectivo),
los procesos, la percepción del cliente y los resultados de negocio. No conviene
buscar atajos.
- Debemos diferenciar correlación de
causalidad. Hay variables que correlacionan (cigüeñas y nacimiento de niños en
distintas localidades), pero una no es causa de la otra (los niños no vienen de
París). El propósito y la claridad de ideas es determinante.
- La formación en sí misma no tiene ROI (ni
deja de tenerlo). Es la práctica de la formación, el desarrollo, el
aprendizaje, lo que genera impacto. “Saber sin hacer no es saber” (Ignacio de
Loyola).
- La gestión del desempeño (performance
management) se está transformando. No puede ser una rutina, sino una de las
actividades clave de quienes dirigen equipos.
- El potencial no es talento. Puede perderse
en el camino, por falta de capacidades (adecuadas a un mundo VUCA), de compromiso
(en un momento dado) o de contexto (bajo encaje cultural). Los HiPos deben “disfrutar
en el camino”, no sacrificarse por la promesa.
- La selección es determinante para la formación
(siguiendo al decano de Ashridge), porque el talento no nace ni se hace sino
que se cultiva. Sin semilla, sin predisposición, no hay cosecha. Se recoge lo
que se siembra.
- En las métricas es muy importante
diferenciar costes (a menos de un año, a diferenciar) de inversión (a más de un
año). La rentabilidad es de las inversiones, no de los costes. El ROI determina
eficacia (cumplimiento de objetivos), no eficiencia (los menores recursos
posibles).
- El Liderazgo, absolutamente determinante en
los resultados, no es lo que era. Está cambiando radicalmente en el Talentismo.