Martes
en Aranjuez, con una de nuestras principales empresas clientes, trabajando con
sus directivos su estilo directivo. Basta recordar tres datos: la Calidad
Directiva (Estilo directivo, Liderazgo) supone más del 60% de la productividad
y competitividad de una empresa; el 70% de l@s profesionales se van (o
desconectan) por una mala relación con su jefe; el 90% de lo que aprende un/a
profesional viene de su jefe. Si no mejoramos –radicalmente- la calidad
directiva, tenemos un serio problema, porque en muchas organizaciones acecha la
“fibromialgia corporativa”, el cansancio, la fatiga crónica.
En
el número de octubre de Harvard Business Review, la portada se dedica a ‘Las
nuevas reglas de la competición: Sé paranoide, Vuélvete disruptivo, Ve a la
guerra por el talento’.
Richard
Dobbs, Tim Koller y Sree Ramaswany (McKinsey Global Institute), coautores de
‘Playing to win: The New Global Competition for Corporate Profits’ (Jugar para
Ganar: La nueva competición global por la rentabilidad corporativa), resumen
esta obra en su artículo ‘Cómo sobrevivir al futuro’, en un mundo que pasará
(en esta década) de beneficios del 10% al 7’9%. Y lo más duro será en
Norteamérica y Europa Occidental.
Sí,
en los más de 30 años desde 1980, los beneficios han pasado de 2 a 7 billones
de dólares y el porcentaje del PIB global, de 7’2 a 9’8. Pero el entorno
económico va a ser menos favorable (lo dice McKinsey) y surgen nuevos rivales.
Hay tantas multinacionales como en 1990, unas 85.000, pero dos tercios son
occidentales. En 1990, el 5% de las Fortune 500 eran de países emergentes; hoy,
el 26%; en 2025, más del 45%. Por ejemplo, Hyundai, empresa coreana creada en
los 60, produce más vehículos por trabajador que Volkswagen y Toyota. Hay un
“internet of threads” (internet de las amenazas).
Las
claves son:
-
Convertirnos en paranoides. En el pasado reciente, los ejecutivos se han
focalizado internamente. Ahora hay que mirar a ambos lados.
-
Buscar capital paciente. En las empresas emergentes suele haber una visión a
largo plazo. Según un estudio, el 63% de los CEOs considera que la presión por
el corto plazo ha aumentado respecto a 2008 y el 86% que mejorar la perspectiva
favorecería la innovación, la rentabilidad y el rendimiento.
-
Volvernos auto-disruptivos. En esta era de disrupción tecnológica, las
compañías deben ser auto-disruptivas antes de que lo hagan las empresas
competidoras. Analizando la inversión de capital entre 1990 y 2005, el 90% está
ligado a las inversiones del año anterior.
-
Crear nuevos activos intelectuales. En organizaciones intensivas en ideas, el
valor proviene principalmente de los activos intelectuales.
-
Ve a la guerra por el talento. Se trata de encontrar y nutrir (cultivar)
directivos ambiciosos, currantes, de mente internacional. Es un reto del mayor
nivel, en un mundo de escasez de talento y de herramientas tecnológicas para
mejorar la atracción, selección, acogida, compensación, engagement,
fidelización y desarrollo del liderazgo, el empowerment de los empleados es la
clave para elevar el compromiso.
En
un mundo VUCA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo), la vigilancia, la
agilidad y el optimismo son las características de las empresas de éxito.
Un
artículo muy interesante. Los conceptos (paranoides, guerra por el talento) no
son nuevos, pero son más importantes que nunca.
En
la misma publicación, las opiniones de Peter Capelli sobre la necesidad de
reinventar los RRHH (solo el 12-15% están haciendo transformaciones sustanciales
en este campo), el poder de los candidatos (en 2011, el mercado laboral estaba
en un 46% dominado por el empleador; en 2015, solo el 10%) y un especial sobre
el Nuevo Líder Global. Erin Meyer (Insead) trata el tema de los expatriados,
Tsedal Neeley (Harvard) expone el tema de los equipos globales que funcionan
(las cinco fuentes de la distancia social: estructura, proceso, lenguaje,
identidad y tecnología), Andy Molinsky (autor de ‘Destreza Global. Cómo adaptar
tu comportamiento entre culturas sin perderte en el proceso).
Además,
Leonard Berry (uno de los grandes del marketing), Scott Davis (Rice University)
y Jody Wilmet (VP de Bellin Health Systems) analizan el caso de los clientes
estresados. Hemos de identificar los disparadores (“triggers”) emocionales,
responder ágilmente a las emociones intensas, mantener el control de los
clientes, contratar a las personas adecuadas y prepararlas para su rol.
Y
el maestro Michael Porter y James Heppelmann (CEO de PTC, una compañía de
software) comparten el paso de los productos a bienes interconectados están
transformando las compañías. “Los productos inteligentes e interconectados
suponen un replanteamiento del diseño”. El sector del software nos enseña que
tengamos ciclos de desarrollo del producto más corto, modelos de
producto-como-servicio, foco en el éxito del cliente, los productos como parte
de una relación, la analítica como ventaja competitiva. En el organigrama
necesitamos un CDO (Chief Data Officer), un Gestor del Éxito del Cliente y
equipos que combinen I+D, servicio, IT y manufacturing. Porter nos dice que
contar con un Centro de Excelencia, de verdad, es vital. General Electric lo
tiene, por ejemplo, en el Silicon Valley.
Gran
número este de octubre de HBR. Me apunto para leer el libro de Dobbs, Koller y
Ramaswany, el de Heidi Grant Halvorson (‘Nadie te entiende y qué hacer al
respecto’) y el de Jim Whitehurst, CEO de Red Hat (The Open Organization), con
prólogo de Gary Hamel.
¿Cómo
vas de paranoia, disrupción personal y guerra por el talento?