Principales retos de la Gestión de Personas tras la Crisis

He pasado dos días fantásticos en Galicia. He estado con gente estupenda, que lo está haciendo francamente bien humanizando sus organizaciones, y en dos Cine Fórum (A Coruña y Vigo) con APD. De nuevo mi gratitud a Santi, Paloma y todo su equipo, al Igape en la persona de Javier y su equipo (excelente iniciativa la de CapacitaDirectivos), a Carmen P., María, Carmen, Andrés, Susana y a Belén Varela, presidenta de AEDIPE Galicia y coordinadora, junto a nuestro buen amigo Santi Vázquez, de los Congresos de la Felicidad. Espero volver pronto a “nosa terra”.

Vuelo de Vigo a Madrid y desde allí, en una breve conexión, a Palma. Esta tarde tendré el honor de compartir con l@s profesionales de AEDIPE Baleares, por iniciativa del Human Age Institute, una serie de reflexiones sobre los retos en la Gestión de Personas en este tiempo nuevo en el que la economía vuelve a crecer.

El “nombre del juego” (the name of the game) es la productividad, la productividad por hora trabajada, variable en la que nuestra economía está muy atrás.

¿Qué podemos hacer? He propuesto diez iniciativas estratégicas que puedan servir como palanca a la mejora radical de la productividad.

1. Generar una Cultura de aprecio del Talento. Es un dilema entre meritocracia o favoritismo, lo que muchas veces no es cuestion de mala voluntad, sino de falta de conocimientos. Las mejores instituciones (de Google al Eibar) cuentan con varios profesionales a la hora de seleccionar, porque “es importante trabajar aquí” (orgullo de pertenencia). Por ello, tenemos que definir bien el talento (inteligencia triunfante), sus componentes (Capacidad, Compromiso, Contexto) y generar una cultura compartida sobre el talento. España es el país 121º del mundo en practicas de selección y desvinculación (“hiring & firing practices”), según el Foro Económico de Davos; ha perdido cinco puestos en el último año. En la atracción y selección, la improvisación deprecia el valor de la compañía.

2. Combinar la Formación y el Desarrollo. Es tiempo de volver a apostar por la formación, la principal politica activa de empleabilidad. Formación actualizada, práctica, valiosa. Porque la formación es condición necesaria, imprescindible, y los conocimientos se duplican cada 14 meses. La formación (en conocimientos, habilidades) es necesaria… pero no suficiente. Debe complementarse con el desarrollo. Y para ello, l@s directiv@s (desde los mandos intermedios a la alta dirección) deben dejar de ser capataces y convertirse en líderes-coaches, ampliando su versatilidad en el estilo de liderazgo. No queda otra para aumentar la capacidad y el compromiso de sus colaboradores.

3. Potenciar la Calidad Directiva, que es el 60% de la productividad y la competitividad. No hay inversión más rentable que la educación (James Heckman, premio Nobel de Economía) y en la empresa, la educación de la dirección. Vuelve a estar “de moda” la Areté, el potencial, la virtud aristotélica: “Ama, no lo que eres, sino en lo que te puedes llegar a convertir”. Formacion en valores, en habilidades directivas, y coaching estratégica. Recuerda que un directivo sin coach es como un deportista autodidacta. En la tierra de Rafael Nadal y de su tío Toni, hay poco más que explicar.

4. Implantar una Nueva Gestión del Desempeño. El Talentismo, la nueva era en la que el talento es más escaso que el capital, es paretiano (de 20/80), no gaussiano (la distribución “normal”). Accenture y Deloitte (un servidor es alumni de ambas firmas) han desterrado el “performance review” este año y lo han sustituido por una fórmula de dialogo en equipo centrado en las fortalezas y las oportunidades de mejora. Porque en la gestión del desempeño convencional, dos tercios son puramente subjetivos (Mount, Scullen, Goff) y solo un 20% supuestamente objetivo. Son los “efectos idiosincráticos del evaluador” (Manuel London) que perpetuan la cultura imperante y dificultan la transformación.

5. Reconectar con los Valores. Los Valores son el núcleo de la Cultura Corporativa, condicionan el Clima laboral y dotan de sentido a una organzacion. Las personas con amplia inteligencia emocional pero sin ética, como nos recuerda José Antonio Marina, son los timadores, los estafadores. ¿Cuáles son los valores de tu compañía? ¿Se conocen, se comparten, se viven? Jim Collins (Stanford) demostró que la coherencia con los valores corporativos es el signo distintivo de las empresas que perviven (hemos de tenerlo en cuenta, ya que la esperanza de vida de las empresas en España es de 12 años).

6. Gestionar (de verdad) las carreras profesionales. El talento es una foto; la carrera, una película. Si la empresa simplemente “cubre vacantes” y no gestiona carrera, perderá su mejor talento. En palabras de nuestra colega Mara Swan, VP de Estrategia y Talento de ManpowerGroup y autoridad mundial en la materia, “O las organizaciones ayudan a las personas a aumentar su valor, o éstas se irán a otro sitio”. Son las 3 I de la carrera profesional: Introspección (“insight”), Implantación e Impacto. El 40% de los empleados están pensándose ir a otra empresa.

7. Valorar el Liderazgo. Son tiempos de Liderazgo, precisamente por escaso más valioso. La credibilidad, la influencia, la autoridad moral. Se calcula que el 16% de los profesionales, un@ de cada seis, aspiran a ser autenticos líderes. Debemos detectarlos, desarrollarlos, promocionarlos (planes de sucesión), darles una carrera adecuada.

8. Hacer equipo. Un equipo, no lo olvidemos, es un grupo humano que genera sinergias. Estos años dorados del deporte español nos han enseñado que el talento individual puede ganar algunos partidos, pero el talento colectivo (bien entrenado) es el que gana campeonatos. ¿Invierte tu empresa en que los grupos (de trabajo, de proceso, de proyecto, de red) sean de verdad Equipo, tengan visión compartida, complementariedad, rigor en su labor, confianza y compromiso, aprendizaje? Si no lo son, sus resultados son pobres comparativamente hablando.

9. Desvincular elegantemente. Las grandes firmas de auditoría saben muy bien, desde hace décadas, que en sus “ex” está una importante cantera de clientes. Y sin embargo en España se despide, se prescinde de sus profesionales, caro y mal, arrojando a sus alumni a un mercado laboral que desconocen. Repitamos el dato, porque es terrible: los 121º en “firing practices”. - Reduce el tiempo de búsqueda de los candidatos, lo que repercute en una menor ansiedad de los mismos y de sus excompañeros. La desvinculación profesional tiene enormes ventajas:

- Reduce el tiempo de búsqueda de los candidatos, lo que repercute en una menor ansiedad de los mismos y de sus excompañeros.

- Al ayudarles a “ponerles en valor”, el salario en la nueva incorporación suele mantenerse e incluso incrementarse, lo que es una buena noticia para quienes han tenido que irse y para quienes se han quedado en la empresa.

- Durante todo el proceso de búsqueda activa, l@s clientes/candidatos no se sienten sol@s. La soledad suele generar angustia.

- Tiene efectos positivos en la imagen de la compañía, que muestra fehacientemente que cuida a sus profesionales.

- Eleva los niveles de fidelización del talento.

- Impacta positivamente en la productividad (porque el clima laboral es mejor).

- Introduce la normalidad tanto en la entrada como en la salida de la organización.

- Permite tomar decisiones difíciles de desvinculación con menor estrés (la desvinculación deja de vivirse como un drama, como un abismo al que se le lanza al profesional).

- Mejora los niveles de Liderazgo y de Calidad Directiva.

- Eleva la RSC de la organización.

10. Atraer el Talento. Y volvemos al inicio: los ‘Top Employers’ básicamente hacen cinco cosas: construyen una “Leadership Brand” (Marca de Liderazgo), se centran constantemente en la valoración del talento (assessment), personalizan (customización), las oportunidades de aprendizaje, tratan de sacar a su “top talent” de la zona de confort y aprovechan mejor que nadie la diversidad. La DRH debe ser “arquitecta de la Marca de Liderazgo”, definiendo el Perfil de Liderazgo (acorde con la misión, la visión, los valores de la organización), concretando en comportamientos observables, valorando el liderazgo actual (assessment), invirtiendo en desarrollo (coaching), midiendo el antes y el después y fomentando la reputación (contándolo). Son los cinco roles de la DRH como estratega (en los intangibles, palanca de los resultados), en la ejecución (que es el 90% de la estrategia), en la gestión del talento (atraerlo, capacitarlo, comprometerlo), en generar capital humano (si no se aprecia, se deprecia) y en la propia marca profesional (un/a DRH de prestigio).