Ha habido varios artículos que me han
interesado especialmente. Comienzo por ‘Reigniting growth’ (Reavivar el
crecimiento) de los socios de Bain & Co. Chris Zook y James Allen. Han
comprobado, analizando 8.000 compañías globales con facturación superior a 500
M $, que dos tercios de ellas en 15 años han sufrido una bajada de facturación
y rentabilidad como consecuencia del aumento de complejidad y burocracia
(ejemplos: Panasonic, Carrefour, Time Warner, Phillips, Alcatel-Lucent, Sony o
Mazda). ¿Qué puede hacer la Alta Dirección? Básicamente, tres cosas:
Redescubrir la Misión insurgente (no es cuestión de echarle la culpa a algo o
alguien, sino de replantear la misión, a qué nos dedicamos, como hizo Howard
Schultz cuando volvió a Starbucks), Obsesionarse con la primera línea de
contacto con el cliente (la caída suele deberse a un deterioro del servicio) e
Instalar una Mentalidad del fundador (con su Cuadro de Mando, mediciones,
campaña contra la burocracia y reinvención del Liderazgo). Este artículo,
brillante, me ha recordado la experiencia de éxito de José María Cervera al
frente de Makro, dándole la vuelta a la compañía.
‘Branding in the Age of Social Media’ (La
Marca en la era de los medios sociales), de Douglas Holt, que ha sido profesor
de Harvard y ahora lo es de Oxford. Las empresas han invertido/gastado miles de
millones en redes sociales y los resultados no siempre acompañan. Las
multitudes digitales se han convertido en innovadores culturales muy poderosos
(es el fenómeno de la “crowdculture”). Son tan efectivas produciendo entretenimiento
creativo que las empresas no pueden competir. La “crowdculture” ha creado un
modelo alternativo, el branding cultural. ¿Cómo desarrollarlo? Mapeando la
ortodoxia cultural, avistando nuevas oportunidades, poniendo la crowdculture
como objetivo (target), difundiendo la nueva ideología, Innovando continuamente
con puntos culturales. Como ejemplos de éxito, la cadena de restaurantes
Chipotle o el cocinero James Oliver.
‘Start-ups que perduran’, de Ranjav Gulati y
Alicia DeSantola (Harvard). Los emprendedores suelen ser poco disciplinados por
el miedo a perder agilidad y control. Sin embargo, se juegan el futuro de sus
emprendimientos porque el rendimiento es caótico y sufre. La solución es fichar
expertos funcionales, añadiendo una estructura de gestión, alimentando la
planificación y los valores y reforzando continuamente los valores
corporativos. Así la empresa será más eficiente, aprovechará las nuevas
oportunidades y sobrevivirá. En la misma línea, ‘Estrategia Lean’ de David
Collins (Harvard): los emprendimientos necesitan tanto agilidad como dirección.
Sí, hace falta una estrategia para tener claro qué NO hacer. Es tan peligrosa
la rigidez como el “todo vale”. Un proceso estratégico “lean” combina las
estrategias deliberadas y las emergentes. “La empresa evoluciona como
consecuencia de las elecciones incrementales diarias”.
‘La otra disrupción’, de Joshua Gans
(Toronto), autor de ‘El dilema de la disrupción’ (2016). Se refiere a la
innovación en el modelo de negocio. El verdadero dilema es de ejecución, de
integrar las pretendidas innovaciones en la forma de hacer las cosas en la
empresa.
‘Cómo crear una Cultura de Originalidad’, de
Adam Grant (Wharton), autor de ‘Dar y Recibir’ y de ‘Originales. Cómo mueven el
mundo los inconformistas’ (ambos, comentados en este blog). La mayor de las
personas son creativas, pero necesitan un “caldo de cultivo”, una cultura que
fomente tanto la cohesión como el disentimiento, desde los valores (la
esencia), analizar de verdad los problemas, los “abogados del diablo” y el
feedback constructivo.
Erika Andersen nos aporta herramientas para “aprender a
aprender”: Aspiración (los investigadores han demostrado que cambiar el foco de
los retos a los beneficios potenciales eleva la aspiración), Autoconsciencia (cambiando
nuestro diálogo interior) y Curiosidad.
Investigación: El profesor Willian Von
Hippel, de la Universidad de Queensland, ha demostrado que las personas que
piensan más rápido son más carismáticas. La velocidad de pensamiento es una de
las variables del CI (Cociente Intelectual), pero no la única. La gente
carismática engancha. Entrevista al CEO de Rio Tinto, Sam Walsh, sobre cómo
gestionar en un sector hipercíclico: “Cash doesn’t lie” (El efectivo no
miente).
Y en la
última página, Alison Beard dialoga con el gran Kevin Spacey. Triunfó en
Broadway en los 80, en Hollywood en los 90, se marchó a Londres para dirigir el
teatro Old Vic y en 2013 se lanzó con Netflix a hacer la serie ‘House of
Cards’. ¿Lo próximo? “Pues irme a Las Vegas, chica”. ¿Qué aprendió del teatro
shakespeariano? Persiguió en la capital británica un sueño durante 10 años y,
una vez cumplido, se aseguró la sucesión. “La década en el Old Vic me convirtió
en mejor actor”. ¿Y a ser mejor líder? Sí, porque he tenido grandes mentores.
¿Y cómo trabajas con los jóvenes actores? Trato de ayudarles a que eleven su
autoconfianza, su capacidad de colaborar y su propia voz. ¿House of Cards? Es
un trabajo muy colaborativo, de equipo. No hay egos, sino “nosotros”.
Un
número estupendo éste de Harvard Business Review. Gracias a Adi Ignatius, su
editor en jefe, y a todo el equipo de redacción. Un gran alimento para la reflexión
y la transformación personal y empresarial.