Jornada entre Barcelona y Sevilla. AVE desde
Madrid a las 6,10 de la mañana, diversas reuniones en la ciudad condal y avión
a las 19 h hacia la capital hispalense, para cenar con los miembros del Comité
de Dirección de una multinacional industrial. Mañana trabajaremos juntos
‘Liderar en tiempos de dificiles’, coaching de equipo (además del coaching
individual que practicamos desde Right Management con cad@ un@ de ell@s,
incluyendo el CEO, que es uno de los mejores directivos que conozco).
He estado leyendo en el tren el número de
octubre de Harvard Business Review. En portada, ‘Building a workforce for the
future’ (Creando la fuerza laboral del futuro), para que esté preparada para cualquier
cambio.
Cuatro artículos en esa línea: ‘Por qué
fracasa la formación en Liderazgo’, de Michael Beer (Harvard), Magnus Finnström
y Derek Schrader (TruePoint). Si bien se invierten 160.000 M $ en EE UU y
360.000 M $ en todo el mundo en esa formación, el ROI es muy bajo, casi nulo.
Hay seis barreras organizativas que impiden aplicar lo que l@s directiv@s
aprenden: falta de dirección (estrategia, valores) en la alta dirección, el
comité de dirección no funciona como un equipo de alto rendimiento, el líder
actúa muy jerárquicamente o deja hacer (abdica), falta de coordinación
transversal, falta de atención a la gestión del talento y miedo de los
empleados a exponer su punto de vista. La solución es de contexto: visión,
equipo, coaching, aprendizaje (3E: Educación, Exposición, Experiencia), nuevas
métricas (ejemplo) y un nuevo ciclo de talento (desde la selección, evaluación,
desarrollo y promoción). El CEO debe
contar con una agenda integrada de la transfromación.
‘La Revolución del Performance Management’,
por Peter Capelli (Wharton) y Anna Tavis (Columbia). La evaluación del
desempeño está en cuestión porque se ha centrado en los resultados del pasado y
no en la mejora y el desarrollo del talento. Se está optando por sistemas menos
formales, más frecuentes y coherentes con el ciclo laboral. La Alta Dirección
ha de implicarse en este cambio cultural por la agilidad y el crecimiento, para
generar sinergias entre el “accountability” (responsabilidad) y el desarrollo.
La Transformación del Talento en AT&T, por
John Donovan (AT&T) y Cathy Benko (Deloitte). 280.000 profesionales que no
pueden quedarse obsolet@s. Workforce 2020 se centra en simplificar las métricas
de rendimiento, replantearse la seniority y apostar por la educación. “Se anima
a cada empleado a contar con nuevas capacidades, roles y experiencias”. Se trata de un nuevo modelo de Agilidad, con
Actividad (desarrollo de iniciativas), Hidráulica (gestión de carreras),
Resultados de negocio (eficiencia) y Sentimiento (reputación de AT&T como
Employer).
‘Globalización, Robots y el futuro del
empleo’, una entrevista con Jeff Joerres, que fuera CEO de ManpowerGroup de
2000 a 2015. “Los inversores no te preguntan por tu estrategia de talento, sino
por tu estrategia de negocio”, “Nuestros sistemas resultan obsoletos porque
tratan de ajustar el modo de trabajar del pasado”.
Además, ‘Ecosistema de valor compartido’, por
Marc R. Kramer y Matc W. Pfitzer (Harvard). Para ganarse la confianza de los
clientes, las empresas no pueden aislarse. Necesitan un “impacto colectivo” que
invoulcre a todos los jugadores del ecosistema. Para ello, una agenda común, un
sistema de medición compartido, actividades que se refuerzan, comunicación
constante, apoyo nuclear. Hay barreras culturales a la “coopetición”.
‘El Modelo de Negocio Transformador’, por
Stelios Kavadias, Kostas Ladas y Christoph Loch (Cambridge). Los autores
analizan 40 compañías (entre ellas, Airbnb, Alibaba, Apple, Coursera, Dell,
Lego, Natura, Nike, Ricoh, Ryannair, Salesforce, Uber, Xerox o Zara) y obtienen
los denominadores comunes del éxito: personalización del producto o servicio,
proceso no lineal (ciclo cerrado), activos compartidos, precio basado en el
uso, ecosistema colaborativo y una organización ágil y adaptativa.
‘Ruido’, del premio Nobel Daniel Kahneman
(Princeton), Andrew Rosenfield (CEO del TGG Group) , Linnea Gandhi y Tom Blaser
(DGs del TGG). La inconsistencia en la toma de decisiones supone un coste
enorme en muchas compañías. El ruido (el tiempo que hace, las últimas
decisiones) puede variar entre individuos y ocasiones. El sesgo (bias) puede
ser general, social o cognitivo. “Donde hay juicio hay ruido, y generalmente
mayor del que creemos”. Las personas somos mejores obteniendo inputs; los
algoritmos (6-8 variables, con pesos relativos y puntuaciones) suelen funcionar
mejor en la decisión final.
Muy recomendable también el especial de
Expansión ‘Quién es quién en la economía española’, con centenares de empresas
en 48 sectores. Más de 300 días sin gobierno, y las empresas hemos de seguir
adelante, viento en popa y a toda velocidad.
La música de hoy, ‘I believe I can fly’, de
R. Kelly www.youtube.com/watch?v=GIQn8pab8Vc
O nos marcamos retos personales, con voluntad de logro, o nos pasamos la vida
dudando y son otras personas las que deciden por nosotr@s y controlan nuestro
destino. Tal es el valor de la libertad.