Después de
una semana estupenda de presentaciones de Liderazgo Innovador en Escuelas
Católicas (Madrid), APD Girona y Cine Fórum Barcelona, Comité de Dirección,
reuniones de alto nivel con grandes empresas del sector financiero,
automovilístico y tecnológico, propuestas desde el Centro de Excelencia,
encuentros comerciales, entrevistas en radio y artículos sobre nuestro nuevo
libro, etc. conviene descansar durante el fin de semana. Esta mañana de sábado
(como ayer por la tarde), valiosísima sesión de entrenamiento deportivo con mi
monitoria, Irma Valderrábano. Mi profunda gratitud a esta excelente coach, que
combina cercanía y exigencia de una forma magistral.
He estado
leyendo ‘Las cosas que no nos dijimos’ del francés Marc Levy, una espléndida novela
que me ha regalado –y recomendado- mi amigo Jaime. “Cuatro días antes de su
boda, Julia recibe una llamada del secretario personal de Anthony Walsh, un
brillante hombre de negocios que para Julia ha sido un padre ausente. Como ella
imaginaba, no podrá asistir a la boda. Sin embargo, esta vez presenta una
excusa incontestable: ha muerto. Al día siguiente de la boda, Julia recibe un
extraño paquete y descubre que su padre le ha reservado una última sorpresa, la
más extraña y rocambolesca que se pueda imaginar. Julia se embarcará en un
extraordinario viaje, que le permitirá descubrir un pasado inesperado y conocer
al hombre que fue su padre, con el que quedaron tantas cosas por decir”. Muy
muy recomendable. Da mucho que pensar, y que actuar.
1.
Vivimos en una guerra por el talento: escasez de
profesionales. “Esto ha desatado una ‘guerra por el talento’ entre
empresas, que ponen todos los recursos y tácticas posibles para ‘captar’ el
talento especializado de las filas de la competencia, desde sueldos
estratosféricos a la posibilidad de aplazar la maternidad financiando la
congelación de óvulos”, explica José Antonio Gallego, director de la división
de People Analytics y Chief Happiness Officer de Sngular.
2.
Datos, datos y más datos: con tanto en juego, las grandes
empresas son cada vez más rigurosas en cómo gestionan los procesos de
reclutamiento y de compensación. La intuición deja paso a la ciencia y la
disciplina de “People Analytics” o “HR Analytics”, consistente en aplicar la
analítica avanzada a los recursos humanos, se hace imprescindible. Eso
está obligando a una nueva definición del perfil de directivo de RR.HH., “que
debe ser capaz de interpretar y sacar conclusiones de los datos que están a su
disposición”, continúa Gallego, quien asegura que los que no sean capaces de
adaptarse, están condenados a la “extinción”.
3. Cambio
de paradigma en la relación empresa-empleado: el modelo tradicional de
relación entre empresa y empleado, donde la compañía ofrece estabilidad y el
empleado fidelidad, está en crisis por ambas partes. Las grandes empresas
envidian el elevado compromiso de los trabajadores de las startups, dispuestos
a renunciar a su vida personal con jornadas interminables de trabajo. Sus
trabajadores añoran la ausencia de burocracia y jerarquía de las startups, y la
posibilidad de ser partícipe de los beneficios de la empresa. Por otro
lado, la llamada “Gig Economy”, donde el trabajador se compromete de
manera temporal en proyectos de su elección, aún presenta demasiadas
incertidumbres y, en muchos casos, supone pérdida de derechos laborales y
salario respecto a un trabajo “convencional”.
4.
Las startups llegan al sector de RR HH: una clara señal de
que este sector goza de gran dinamismo, es la gran cantidad de startups que
están surgiendo, algunas con notable éxito. Al éxito de Workday (fundada
en 2006 y hoy con miles de empleados en todo el mundo) o Cornerstone, se suman
prometedoras compañías como Glassdoor, ValueHire, Zenefits, SimplyHire o
Namely, entre otras, que están revolucionando la manera en que los empleados se
relacionan con sus empresas y contribuyendo a atraer talento al sector.
5.
El problema de la diversidad en la tecnología: a pesar de
las grandes oportunidades que ofrece el sector de la tecnología, existe un
claro “gap de género” que hace que las mujeres estén infrarrepresentadas en el
sector. En Estados Unidos, solo el 24% de los empleos de tecnología están
ocupados por mujeres, y el porcentaje se reducirá al 22% en 2025, un patrón que
parece repetirse en todo el mundo. En sites para desarrolladores tan populares
como Stackoverflow solo un 6% de sus miembros se identifican como
mujeres. “Cómo invertir esta tendencia y lograr atraer a más mujeres a la
tecnología es uno de los grandes desafíos del sector en el que hay diversas
iniciativas en marcha desde el ámbito público y privado, como ‘Girls who Code’
o ‘He for She”, añade el experto de Sngular.
Sngular
cree que algunos de los movimientos que se están produciendo en Recursos
Humanos se percibirán con mayor claridad el próximo año. En este sentido, la
diversidad de género en las plantillas o el reto de atraer y retener el talento
ante la escasez de determinados perfiles ligados a la transformación digital,
cobrarán peso dentro de las estrategias de los departamentos de RR.HH., al igual
que la aplicación de analíticas avanzadas para lograrlo. “Los nuevos
modelos digitales exigen respuestas diferentes a los retos de las empresas”,
concluye José Antonio Gallego.
Estas
cinco grandes tendencias de RR HH para 2017, que comparto, me han recordado las
4 T de la ‘Clase Creativa’ de Richard Florida: Talento, Tecnología, Tolerancia,
Territorio (con la incorporación de start-ups y el imprescindible talento
femenino) y son coherentes con el entorno RISE (Revolución tecnológica, Individualización,
Sofisticación de la Demanda, Empleo del Talento).
Efectivamente,
vivimos en plena “guerra por el talento”, porque no hay talento para todos,
pero es una contienda bien distinta a la que proclamaron Ed Michaels, Helen
Hadfield y Beth Axelrod (McKinsey) en 1997. Ésta es una guerra rápida,
continua, de todos contra todos, de “coopetidores” (rivales & aliados), una
“tormenta del desierto”. Un conflicto bélico que el 80% de las empresas están
perdiendo (de ahí el descenso de la esperanza de vida de las compañías a la
quinta parte) porque no han definido bien el talento que tienen y el que
necesitan, por ejemplo en Perfiles de Liderazgo, cuando el liderazgo supone más
del 60% de la productividad y competitividad de las organizaciones. Sin
Perfiles serios y rigurosos, no hay valoraciones adecuadas (en la gestión del
desempeño, “to er mundo è güeno”), ni coaching profesional, ni un ROI como el
que la compañía merece (Michael Beer, de Harvard, ha demostrado que en la gran
mayoría de los cursos de habilidades directivas el retorno de la inversión es
0).
La
Tecnología, ay la tecnología, tan visible en nuestras vidas. Todo el mundo está
hablando de Transformación Digital, y deberíamos recordarnos siempre que cuando
no es Transformación Digital Cultural lo que comete la empresa es
“Digiticidio”. Aparentemente, la empresa aprende y mejora al ritmo de los
tiempos (ese 20% de mejora de eficiencia a través de la Digitalización que ha
proclamado Rosa García, presidenta de Siemens, en su último informe). Si lo que
crece, en paralelo o exponencialmente, es la resistencia al cambio y disminuye
el orgullo de pertenencia, “hemos hecho un pan con unas tortas”. O l@s CDO
(Chief Digital Officers) hacen tándem con l@s CTO (Chief Talent Officers) o
imperceptiblemente el fin está cerca.
Respecto
al cambio de paradigma en las relaciones entre Talento y Empresa, el poder de
l@s primer@s ha pasado en la última década del 50 al 90% (en los primeros 45
días de incorporación, el 70% se plantea irse voluntariamente). De ahí no sólo
apostar por la Marca de Liderazgo (que es el 81% de la atracción, actualmente),
sino por un Welcoming (bienvenida), adecuado y personalizado, por una
integración a otro nivel. Y por programas de desarrollo desde el minuto 1. O
las empresas son tolerantes, humanistas, o pierden irremisiblemente a sus
mejores efectivos.
El nuevo
territorio requiere de Engagement (involucración, compromiso), con “mentalidad
start-up” (Manuel Bonilla, DG de SUMA) y con un creciente papel de la mujer,
que en general desprecia las organizaciones presentistas (que no le permiten
equilibrar su vida personal y profesional) y poco meritocráticas (que
dificultan en extremo la muestra de su valía). La solución es la transformación
del jefe-capataz (latiguero, de control) al líder-coach y la asunción de las
CCP (Conversaciones de Carrera Profesional) como algo cotidiano, habitual, que
no rutinario sino apasionante. CCP que elevan el engagement, la inclusión, la
gestión de la diversidad y la fidelización de talento.
Las
grandes tendencias para 2017 están claras; las soluciones, no lo parecen tanto.
Si tu empresa no cuenta con Perfil de Liderazgo (vs los típicos cursos de
habilidades), Transformación Digital Cultural (vs Digiticidio), Marca de
Liderazgo y Welcoming (vs acogida tradicional y anonimato) y Conversaciones de Carrera
Profesional (vs la rutina de la evaluación del desempeño) se está despeñando y
no es consciente de ello.